Whistleblowing : comment les entreprises peuvent en faire un levier de gouvernance ?

L’alerte anonyme : atout ou menace ?

La directive (UE) 2019/1937 a marqué un tournant en matière de whistleblowing en Europe. Elle impose notamment aux entreprises de plus de 50 employés de mettre en place des canaux internes de signalement sécurisés et confidentiels, et interdit toute forme de représailles contre les lanceurs d’alerte. Elle prévoit en outre des mesures de soutien pour les lanceurs d’alerte, comme un accès à des conseils juridiques gratuits et des voies de recours efficaces. Ces protections dépassent largement le cadre suisse actuel : d’une part, l’interdiction de licencier un lanceur d’alerte n’existe pas réellement en droit suisse et d’autre part, même si un licenciement devait être avéré à la suite d’un lancement d’alerte, l’indemnité prévue en cas de licenciement abusif selon l’art. 336 CO est relativement modeste².

En Suisse, aucune disposition légale n’oblige les employeurs privés à instaurer un dispositif d’alerte interne anonyme. Les tentatives de codification au niveau fédéral, notamment à travers une révision du Code des obligations, sont restées vaines à ce jour. Toutefois, le Parlement fédéral s’est déjà saisi de la question : en 2023, il avait alors adopté un postulat³ demandant une analyse comparative des dispositifs étrangers en matière de protection des lanceurs d’alerte, avec une attention particulière portée à la possibilité de signalements anonymes. À l’échelle cantonale, seul le canton de Genève a franchi le pas d’une législation dédiée. En 2019, il a adopté une loi spécifique sur la protection des lanceurs d’alerte dans le secteur public⁴ prévoyant notamment un droit au signalement anonyme, une entité externe de traitement des signalements et des mesures contre les représailles. Cette initiative, fondée sur la Constitution genevoise (art. 26 al. 3), montre qu’un cadre formel, équilibré et protecteur est possible au niveau institutionnel et permet de palier à une législation nationale lacunaire en la matière.

Malgré cette absence d’obligation légale au niveau fédéral, de nombreuses entreprises suisses ont choisi volontairement d’adopter des canaux d’alerte, parfois anonymes, témoignant d’un engagement fort en faveur de la transparence et de la bonne gouvernance. Sous la pression croissante des normes ESG⁵, des certifications ISO⁶ et des démarches RSE7, les sociétés mettent en place des systèmes internes encourageant l’alerte anonyme. La norme ISO 37002:2021, spécifiquement consacrée aux systèmes de gestion des alertes fournit des lignes directrices pour recevoir, traiter et suivre les signalements dans un cadre de confiance, d’impartialité et de protection contre les représailles⁸. Elle complète les normes ISO 37301 sur le management de la conformité et ISO 37001 sur la lutte contre la corruption, qui exigent toutes l’existence de mécanismes internes de signalement efficaces.

Du côté des critères ESG, les agences de notation extra-financière comme MSCI, Sustainalytics, ISS ESG ou encore Moody’s ESG incluent systématiquement l’existence, l’accessibilité et l’indépendance des dispositifs d’alerte interne dans l’évaluation du pilier « Gouvernance » (G). Ces dispositifs sont considérés comme un indicateur clé du niveau de contrôle interne, de prévention des risques de corruption, et de transparence du management⁹. Une entreprise qui ne dispose pas d’un système de whistleblowing crédible peut se voir attribuer un score de gouvernance plus faible, ce qui peut affecter son attractivité auprès des investisseurs institutionnels. À l’inverse, la présence d’un canal d’alerte bien structuré, notamment s’il garantit l’anonymat et la protection contre les représailles, est valorisée comme preuve d’une gouvernance proactive, responsable et conforme aux meilleures pratiques internationales.

Ces dispositifs permettent non seulement de répondre aux attentes croissantes des parties prenantes internes et externes, mais aussi de prévenir les risques réputationnels, juridiques ou financiers. L’alerte anonyme, bien encadrée, devient ainsi un atout stratégique : elle permet de détecter en amont les comportements à risque, de sécuriser l’environnement de travail et de renforcer la confiance des collaborateurs comme des partenaires externes.

Cela étant, l’anonymat – dans le cadre du lancement d’alerte – suscite aussi des craintes. Certains estiment qu’autoriser des dénonciations anonymes pourrait ouvrir la porte aux abus et aux règlements de compte personnels. En effet, si l’auteur de l’alerte n’est pas identifié, ne risque-t-il pas de multiplier les accusations imprudentes ou malveillantes ? Cette crainte d’une dérive due à l’anonymat n’est toutefois pas corroborée par les chiffres : en pratique, les alertes réellement abusives restent rares. Une étude montre que seules environ 5 % des alertes anonymes se révèlent malveillantes, une proportion comparable aux signalements non anonymes¹⁰. Par ailleurs, les entreprises qui offrent un canal anonyme constatent une augmentation du nombre et de la qualité des signalements bien qu’une proportion importante des alertes aboutissent à un classement. Autrement dit, permettre l’anonymat encourage davantage de collaborateurs à parler sans pour autant générer un flot d’accusations infondées. Ce mode de signalement devient la norme (en 2019, les deux tiers des entreprises suisses disposant d’un dispositif d’alerte acceptaient les rapports anonymes¹¹) et il est plébiscité par les employés dès lors qu’il est proposé. L’anonymat peut donc être un levier positif : il libère la parole de ceux qui autrement se tairaient par peur de représailles, et il recentre l’attention sur les faits dénoncés plutôt que sur l’identité ou les motivations du messager.

L’anonymat ne doit évidemment pas devenir un bouclier pour les abus. Chaque signalement doit donc reposer sur un soupçon suffisant, formulé de bonne foi et étayé par des éléments factuels. Il est donc essentiel d’encadrer le dispositif de lancement d’alerte par des règles internes précises, définissant les informations à transmettre, les garanties de confidentialité, ainsi que les modalités de traitement rapide et rigoureux.

Soupçons raisonnables : un seuil à bien calibrer

Mettre en place un dispositif d’alerte crédible et opérationnel implique de déterminer le seuil de déclenchement d’une alerte : à partir de quel degré de suspicion un signalement est-il justifié ? Convient-il d’exiger des éléments de preuve concrets, ou de reconnaître la légitimité de simples soupçons ?

L’enjeu réside dans la recherche d’un équilibre. Un seuil trop bas risque d’ouvrir la voie à des dénonciations infondées ou malveillantes, susceptibles de compromettre l’efficacité du mécanisme et d’entacher des réputations injustement. À l’inverse, une exigence probatoire excessive pourrait dissuader des collaborateurs de bonne foi de signaler des dysfonctionnements pourtant réels, par crainte de ne pas être entendus ou de s’exposer à des représailles.

Le compromis généralement admis est celui du soupçon raisonnable. Autrement dit, le lanceur d’alerte doit avoir des motifs raisonnables de croire à une irrégularité ; s’il rapporte des faits de bonne foi, même non encore vérifiés, il mérite écoute et protection. Cette formule est inscrite dans la loi genevoise sur la protection des lanceurs d’alerte (art. 3 LPLA) :

« Est un lanceur d’alerte au sens de la présente loi le membre du personnel qui, de bonne foi et pour la sauvegarde de l’intérêt général, sur la base de soupçons raisonnables, a signalé à sa hiérarchie ou à toute autre entité compétente des irrégularités constatées de manière licite dans l’exercice de ses fonctions. »

Cette exigence est directement inspirée de l’art. 26 al. 3 de la Constitution genevoise, qui protège toute personne révélant, de bonne foi et pour l’intérêt général, des comportements illégaux constatés de manière licite.

Un risque d’abus existe, même s’il reste contenu en proportion. Il justifie de mettre en place des garde-fous lors de la réception et de l’évaluation des signalements . Par exemple, certaines entreprises établissent un comité interne dédié ou nomment un référent indépendant pour examiner la crédibilité des allégations avant de lancer une enquête approfondie. L’impartialité dans la sélection des personnes habilitées à exercer cet examen préliminaire est cruciale : un conflit d’intérêts pourrait conduire à écarter une alerte fondée (par protection d’un collègue ou supérieur incriminé), ou au contraire à cibler injustement un collaborateur pour des raisons politiques internes¹³. Pour atténuer ce risque, il est souvent recommandé de recourir à un regard externe dès cette phase initiale. Un conseil juridique indépendant ou un prestataire tiers peut être mandaté afin d’évaluer objectivement le bien-fondé du signalement et conseiller sur la suite à donner. Cette analyse externe réduit la probabilité d’une mauvaise gestion ou d’une inaction face à une alerte sérieuse, en garantissant une appréciation neutre et professionnelle du cas soumis.

Par ailleurs, exiger un soupçon raisonnable protège aussi l’employeur contre les dénonciations téméraires. En droit suisse, un licenciement décidé sur la base d’accusations non vérifiées peut être considéré comme abusif si l’employeur a accusé le collaborateur avec légèreté et sans motif sérieux (« congé-soupçon¹⁴») . Autrement dit, le dirigeant imprudent qui agirait sans avoir réuni d’éléments suffisants s’expose ensuite à des contestations juridiques de la part de l’employé concerné. Fixer un seuil clair et procéder aux vérifications préliminaires nécessaires permet d’éviter ce genre de retour de bâton.

En définitive, un système d’alerte bien conçu repose sur un équilibre : il doit encourager les employés à faire part de préoccupations légitimes, sans crainte de représailles, tout en assurant un filtrage rigoureux des signalements infondés ou malveillants. Cela suppose de mettre en place des procédures d’évaluation impartiales et proportionnées, afin de distinguer les alertes sincères des abus potentiels, dans le respect des droits de toutes les parties concernées.

Enfin, soulignons qu’une infrastructure appropriée (plateforme de signalement confidentiel, hotline gérée par un tiers, etc.) peut aider à formaliser cet examen préliminaire. De nombreux systèmes permettent au lanceur d’alerte de fournir des informations détaillées, voire des pièces, et de dialoguer anonymement avec l’entité chargée de l’examen. Ces fonctionnalités facilitent la collecte d’indices concrets et permet à l’entité externe de déterminer si le critère du soupçon raisonnable est rempli. En investissant dans de tels outils et processus, l’entreprise professionnalise le traitement des alertes et se donne les moyens de calibrer au mieux le seuil à atteindre pour justifier une investigation.

L’enquête interne : un défi organisationnel

Une fois qu’un signalement est considéré comme suffisamment crédible, l’entreprise entre dans une phase décisive : celle de l’enquête interne. Pour une société privée, cette démarche représente un défi à plusieurs niveaux, tant organisationnels que juridiques. Sur le plan humain, elle implique souvent la gestion de situations sensibles – interrogatoires de collaborateurs, éventuelle mise à pied de l’employé mis en cause, ou encore protection du lanceur d’alerte contre d’éventuelles représailles – avec des répercussions directes sur le climat social et la confiance au sein des équipes. D’un point de vue juridique, l’enquête interne s’inscrit dans un cadre complexe où l’entreprise doit naviguer entre diverses obligations. En particulier, l’article 328 CO impose à l’employeur un devoir de protection de la personnalité de ses collaborateurs, tant vis-à-vis de la personne dénonciatrice que du collaborateur visé. Ce dernier ne saurait être sanctionné sans que les faits n’aient été élucidés de manière impartiale et rigoureuse, conformément aux exigences de proportionnalité¹⁵.

Dans les cas de harcèlement sexuel, l’enquête interne se situe à l’interface délicate entre le droit du travail et le droit pénal¹⁶. L’employeur est tenu, en vertu de son obligation de protection (art. 328 CO), de clarifier rapidement les faits lorsqu’il a connaissance de soupçons ou d’accusations. À cela s’ajoute l’obligation spécifique issue de la Loi sur l’égalité (LEg), en particulier ses articles 4 et 5 al. 3, qui imposent la prévention et la sanction effective du harcèlement sexuel au travail¹⁷.

L’enquêteur – qu’il soit interne ou externe – ne dispose pas des prérogatives d’une autorité judiciaire, mais doit néanmoins veiller à recueillir des preuves recevables et mener des auditions dans les règles de l’art¹⁸. Lorsque l’enquête est conduite par un avocat mandaté spécifiquement pour cette mission, le rapport peut, dans certaines conditions, bénéficier de la protection du secret professionnel¹⁹.

Enfin, au-delà des enjeux humains et juridiques, l’enquête interne présente aussi des défis économiques : mobilisation de ressources internes, interruption des activités, voire risque réputationnel si l’affaire venait à s’ébruiter. Pour limiter ces impacts, une planification rigoureuse, une communication interne maîtrisée et, si nécessaire, le recours à des enquêteurs externes qualifiés sont vivement recommandés. Face à ces difficultés, de plus en plus d’entreprises optent pour l’externalisation totale ou partielle des enquêtes internes les plus sensibles²⁰. En pratique, lorsqu’une affaire comporte des faits complexes, sensibles ou graves (par exemple une fraude financière, des accusations de harcèlement ou de corruption), il est vivement conseillé de confier l’enquête à des entités externes spécialisées – typiquement des études d’avocats ou des cabinets d’audit. Ces experts externes apportent plusieurs avantages : d’abord, une compétence pointue et une expérience des investigations que l’entreprise ne possède pas nécessairement en interne. Ensuite, un regard neutre et indépendant vis-à-vis des personnes impliquées, gage d’objectivité dans les conclusions. Le recours à des enquêteurs externes tend d’ailleurs à se généraliser dans la pratique. En outre, des spécialistes externes sauront mieux éviter les écueils juridiques (par ex. ne pas violer le principe nemo tenetur – nul n’est tenu de s’accuser soi-même – lors des auditions, respecter la proportionnalité des mesures d’investigation, etc.). Pour toutes ces raisons, l’externalisation est souvent considérée comme une solution optimale dans les cas les plus épineux. Elle n’empêche pas l’entreprise de garder la maîtrise des décisions finales, mais elle la soulage du fardeau opérationnel et technique de l’enquête, tout en garantissant une meilleure impartialité lorsque les faits sont sensibles. Si l’enquête est menée en interne, elle doit l’être par des personnes indépendantes et sans lien avec les protagonistes, ce qui n’est pas toujours évident à assurer ; c’est pourquoi le choix de recourir à des spécialistes externes revêt souvent une importance stratégique.

Bonnes pratiques pour le secteur privé

Afin de faire du whistleblowing un véritable levier de gouvernance positive, les entreprises suisses ont tout intérêt à adopter un certain nombre de bonnes pratiques éprouvées. Parmi celles-ci :

• Élaboration d’ une politique interne claire : mettre en place un règlement ou une directive interne sur la marche à suivre en cas d’alerte (canaux de signalement disponibles, garanties offertes au lanceur d’alerte, étapes de l’enquête, etc.). Idéalement, ces directives font partie intégrante du règlement du personnel ou du contrat de travail, de sorte que tous les employés en ont connaissance. Cette formalisation donne un cadre de référence et évite l’improvisation le moment venu.
• Formation et sensibilisation du personnel : une hotline ou une boîte mail d’alerte ne suffit pas ; il faut encore expliquer son fonctionnement et sa finalité. Il est recommandé d’organiser des formations (notamment à l’attention des RH et des managers) sur la détection des comportements répréhensibles et la procédure d’alerte²¹. Parallèlement, il convient de communiquer à l’ensemble du personnel l’existence du dispositif, en insistant sur son rôle positif. Dissiper la crainte d’une “culture de la délation” est crucial : une bonne communication autour des droits et obligations des lanceurs d’alerte est la meilleure arme pour prévenir les abus et lever les malentendus. Les employés doivent comprendre qu’il s’agit d’un outil de protection collective et un garde-fou, en aucun cas un moyen de régler des comptes.
• Implication des organes de gouvernance : le Conseil d’administration et ses comités (notamment le comité d’audit, s’il existe) devraient être partie prenante du système d’alerte. Le Conseil d’administration peut par exemple définir une politique de whistleblowing au niveau du groupe, et recevoir périodiquement un rapport (anonymisé) sur les alertes reçues et leur traitement. Une telle surveillance au plus haut niveau garantit que le sujet est pris au sérieux et intégré à la gouvernance de l’entreprise. De plus, en cas d’alerte concernant directement la direction, le Conseil d’administration doit être en mesure d’intervenir ou de diligenter une enquête indépendante.
• Traitement indépendant et confidentiel : qu’il soit internalisé ou externalisé, le mécanisme de traitement des alertes doit offrir des garanties d’impartialité. Si l’entreprise prévoit des canaux internes, il est judicieux de désigner une unité distincte (par ex. rattachée à l’audit interne ou à la conformité) plutôt qu’aux RH, afin d’éviter les conflits d’intérêts. Dans tous les cas, la confidentialité des signalements et des investigations doit être strictement préservée, afin de protéger tant le lanceur d’alerte que la personne mise en cause jusqu’à clarification.
• Collaboration avec des partenaires externes expérimentés : le fait de confier la gestion technique (et même, le cas échéant, le premier examen) à un tiers de confiance peut accroître le sentiment de sécurité des whistleblowers. Ces partenaires externes apportent savoir-faire, objectivité et outils technologiques, évitant à l’entreprise de « réinventer la roue » tout en garantissant un haut niveau de fiabilité.

En combinant ces bonnes pratiques – politique formalisée, formation, engagement du « top management », indépendance et externalisation du processus – une entreprise crée un environnement propice à l’alerte constructive. Le message envoyé est clair : « Nous encourageons nos employés à parler d’irrégularités en toute sécurité si la demande est faite de bonne foi, et nous nous engageons à traiter leurs signalements avec sérieux et équité. ». Cette approche proactive transforme le whistleblowing d’une simple obligation de conformité en un véritable outil de pilotage de la gouvernance d’entreprise.

Conclusion

Longtemps perçu avec méfiance, le whistleblowing s’impose progressivement comme un instrument puissant de gouvernance lorsqu’il est utilisé de manière responsable. Plutôt que de le subir, les entreprises ont intérêt à l’intégrer dans leur dispositif de contrôle interne et leur culture éthique. Bien encadrée, l’alerte professionnelle permet de détecter en amont des dysfonctionnements qui, autrement, pourraient ternir l’image de l’entreprise et engendrer notamment des départs départs de talents et difficultés à recruter. Elle offre aux dirigeants un canal précieux permettant de mettre en lumière d’éventuelles irrégularités dans l’organisation, corriger ce qui doit l’être et permet dans certains cas d’éviter une escalade, notamment une publicité néfaste à l’entreprise (avant que les autorités ou le grand public ne s’en mêlent). En outre, un dispositif d’alerte efficace et crédible répond aux attentes croissantes des régulateurs, des investisseurs et du public en matière de transparence.

À cet égard, la culture de l’entreprise est un facteur déterminant du succès de tout mécanisme d’alerte. Il ne suffit pas de créer un canal formel : encore faut-il qu’il s’inscrive dans une volonté sincère de traiter les situations signalées avec sérieux et d’y apporter des réponses concrètes. Une organisation qui manifeste un réel engagement à résoudre les irrégularités contribue à instaurer un climat de confiance durable avec ses collaborateurs. Ce climat favorise non seulement la prévention des risques, mais aussi le bien-être des employés, qui perçoivent l’alerte comme un outil de protection collective, et non comme une menace.

Par ailleurs, offrir aux personnes en souffrance la possibilité d’être entendues par une entité externe, indépendante de la hiérarchie, constitue une voie d’apaisement efficace dans les situations de tension ou de conflit. Cela permet de désamorcer des crises internes, de réduire les risques psychosociaux et de montrer que l’entreprise prend au sérieux la parole de ses collaborateurs.

Lorsque ces conditions sont en place, le whistleblowing se révèle être l’un des outils les plus efficaces pour lutter contre les abus difficiles à détecter autrement (tels que la fraude ou la corruption). Il devient un allié du management responsable, en complément des audits et autres contrôles internes.

En conclusion, loin d’être une menace, l’alerte interne bien orchestrée est un atout pour l’entreprise moderne. Aux décideurs d’entreprise d’en faire un levier proactif de gouvernance, en créant les conditions de son succès : un cadre solide, une culture ouverte et une gestion impartiale.

¹ Le whistleblowing est le signalement de manière loyale d’irrégularités ou d’infractions commises dans une entreprise ou une organisation, en vue de pré-server l’intérêt général, par un collaborateur ou une personne ayant connaissance des faits (ATF 127 III 310).
² BYDZOVSKY/ADJABI, Contours et enjeux des enquêtes internes en entreprise, in Revue de l’avocat, 2025, p. 123-124.
³ Révision partielle du Code des obligations (Protection en cas de signalement de faits répréhensibles par le travailleur), Rapport explicatif du Conseil fédéral de l’avant-projet, p. 6 ; Interpellation de Laurence Fehlmann Rielle du 14 décembre 2022, « Protection des lanceurs d’alerte. La Suisse sous le fu des critiques » (https://www.parlament.ch/fr/ratsbetrieb/suche-curia-vista/geschaeft?AffairId=20224384).
⁴ Loi sur la protection des lanceurs d’alerte au sein de l’État du 29 janvier 2021.
⁵ Cette abréviation désigne les trois domaines – Environnement (E), Social (S) et Gouvernance (G) – qui servent à évaluer la durabilité et l’impact éthique d’une entreprise ou d’un investissement. Ces critères sont utilisés notamment pour orienter les décisions d’investissement durable et pour renforcer la transparence des entreprises en matière de durabilité.
⁶ ISO (International Organization for Standardization) est une organisation internationale non gouvernementale, indépendante, qui élabore des normes volon-taires, consensuelles et reconnues à l’échelle mondiale, destinées à assurer la qualité, la sécurité et l’efficacité des produits, services et systèmes.
⁷ La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) désigne l’intégration volontaire, par les entreprises, de préoccupations sociales, environnementales et éthiques dans leurs activités commerciales et dans leurs interactions avec les parties prenantes.
⁸ ISO 37002:2021, International Organization for Standardization.
⁹ MSCI ESG Ratings Methodology 2023; Sustainalytics ESG Risk Ratings Methodology 2023.
¹⁰ Transparency Suisse, Prévention et lutte contre la corruption dans les PME, Gestion d’alertes (« whistleblowing »), 2021, p. 5 et 34.
¹¹ NEUHAUS, Haute école Arc, Whistleblowing et signalements anonymes (https://www.he-arc.ch/chroniques-ilce/whistleblowing-etsignalements-anonymes/).
¹² Transparency Suisse, Prévention et lutte contre la corruption dans les PME, Gestion d’alertes (« whistleblowing »), 2021, p. 33.
¹³ Rapport de la commission législative chargée d’étudier PL 12661-A, PL 12076-A et R 838-A, République et canton de Genève, 27 août 2019.
¹⁴ TF, arrêt 4A_485/2016, consid. 2.2.2; TF, arrêt 4A_694/2015, consid. 2.2-2.3 et 4-5 (licenciement abusif d’une auxiliaire de santé dans un établissement médico-social motivé par un vol, en se fondant uniquement sur les déclarations du résident qui rapportait qu’il lui manquait CHF 9 dans son porte-monnaie, sans procéder à d’autres vérifications); TF, 4A_99/2012, c. 2.2.1 (licenciement abusif d’aides-soignantes accusées à la légère de maltraiter les résidents d’un établissement médico-social); ATF 130 III 699, c. 5.2; TF, arrêt 4C.174/2004, consid. 2.3.1.
¹⁵ BYDZOVSKY/ADJABI, Contours et enjeux des enquêtes internes en entreprise, in Revue de l’avocat, 2025, p. 123–131.
¹⁶ POGLIA/JAKUBOWSKI, Les enquêtes internes pour harcèlement sexuel à l’ère (post ?)-MeToo, in Forumpoenale, 3/2024, p. 187–193.
¹⁷ ATF 126 III 395.
¹⁸ BYDZOVSKY/ADJABI, Contours et enjeux des enquêtes internes en entreprise, in Revue de l’avocat, 2025, p. 123–131.
¹⁹ TF, arrêt 1B_85/2016, consid. 6.5.
²⁰ Transparency Suisse, Prévention et lutte contre la corruption dans les PME, Gestion d’alertes (« whistleblowing »), 2021, p. 30-34.
²¹ Transparency Suisse, Prévention et lutte contre la corruption dans les PME, Gestion d’alertes (« whistleblowing »), 2021, p. 20.